Visie

denker

In de jaren ’50 van de vorige eeuw gaf het kiezersmandaat de overheid nog alle ruimte om het beleid op de departementen te bepalen en de uitvoering daarvan top down te organiseren. Nog steeds is er een kiezersmandaat en nog steeds maken ambtenaren beleid maar de autonomie van hun politieke bazen is afgenomen. De samenleving laat zich meer gelden en legt zich niet zonder meer neer bij politieke besluiten. Beleidsontwikkeling is een interactief proces geworden waarin de overheid regisseert, toetst, aftast en soms liever één van de actoren is dan organisator. Beleidsuitvoering is een balanceeract waarin immer oog moet zijn voor evenwicht tussen de belangen van diverse stakeholders.

Trends in samenleving

Mondialisering en digitalisering jagen sociale en technologisch innovatie aan. De wereld wordt door sociale media en open data transparanter. Tegelijkertijd worden meer activiteiten op kleine schaal decentraal/lokaal georganiseerd. De hoeveelheid data groeit in hoog tempo evenals het aantal sociale netwerken waarop target groups te vinden zijn.  Er ontwikkelt zich een ‘vloeibare’ samenleving - begrip geïntroduceerd door de pools-amerikaanse filosoof Zygmunt Bauman- waarin de onderlinge relaties onoverzichtelijk zijn. In de ‘vloeibare’ samenleving gaan de maatschappelijke ontwikkelingen snel, ze zijn lastig te duiden en nog moeilijker te voorspellen. 

Trends bij overheid

Gevolg van deze ontwikkelingen is een toenemende complexiteit van processen, afnemende kracht van hiërarchische structuren en een forse uitbreiding van (digitale) middelen voor communicatie. De vloeibare samenleving is geen utopie, maar een grillige realiteit waarin ook contrabewegingen te zien zijn. Meer transparantie, hoeft bijvoorbeeld niet automatische te betekenen dat instanties, burgers, belangengroepen elkaar ook beter leren kennen en begrijpen.

Het klassieke sturingsmodel (government) waarin verticaal top-down wordt gestuurd kraakt in zijn voegen, maar domineert nog altijd het handelen in het overheidsapparaat. De noodzaak van horizontale sturing (governance) wordt meer en meer gevoeld en ook toegepast, maar in de praktijk bestaat een spanningsveld tussen beide sturingsprincipes waarmee ambtenaren moeten dealen. 

 De overheid handelt nog vaak leidend, maar positioneert zich tegelijkertijd als één van de actoren in de bestuursprocessen. In dit spanningsveld staat de ambtenaar voor de uitdaging om bij te dragen aan het vertalen van een ‘vraagstuk’ naar een opgave met o.a oog voor publieke waardecreatie. Dit betekent dat hij met externe (opdrachtgevende) partijen een abstracte opgave heeft te concretiseren in een ‘bedoeling’ (doelen gericht op waardecreatie) die leidend wordt in de realisatie en een passend, effectief sturingsprincipe moet uitwerken.

Consequenties voor ambtenaren

In deze omgeving kunnen overheidsorganisaties minder dan voorheen vertrouwen op hun hiërarchische en planmatige wijze van werken.

De 21e eeuwse ‘VUCAwereld’ dwingt hen tot het inslaan van nieuwe wegen “weg van ‘regels zijn regels’; weg van ‘je gaat erover of je gaat er niet over’; weg van de ambtelijke kokers; weg van de overheid als sturingscentrum”.

Omdat meer partijen nodig zijn om tot een oplossing te komen, worden publieke diensten gedwongen vaker over de grenzen van hun eigen organisatie heen te kijken. Ambtenaren die gewend waren taakgericht binnen een team of afdeling ‘hun ding’ te doen merken dat de veilige grenzen waarbinnen ze werken vervagen.  

Van hen wordt tegenwoordig verlangd dat ze: 

  • de tijdgeest kunnen lezen, duiden en benutten;
  • ‘influencers’/ stakeholders tijdig identificeren, betrekken en binden bij een bepaalde publieke opgave;
  • de opgave in samenspraak met stakeholders kunnen vertalen in een ‘bedoeling’ / publieke impact (hoe omgaan met conflicterende doelen?) (wie is eigenaar van de doelen?)
  • de ‘bedoeling’ op een flexibel wijze (in contact met de samenleving) kunnen vertalen in een uitvoering gericht op het creëren van publieke waarde. Dat betekent effectief kunnen werken in programma’s, allianties en netwerken. 
  • met gezag gebaseerd op persoonsmacht ( en dus niet op positiemacht) integratie tot stand kunnen brengen tussen deelbelangen en het publieke belang; tussen organisatiedoelen en individuele doelen van medewerkers. (Hoe vertaalt het management de persoonlijke doelen, waarden, intenties, behoeftes en verwachtingen van individuele share- en stakeholder in productieve organisatieactiviteiten?

Ontwikkelingsgericht werken

De geschetste trends dagen ambtenaren uit een ontwikkelingsgerichte en lerende wijze van werken te ontwikkelen. Kenmerkend voor deze wijze van werken is het actief delen van praktijkervaringen, reflecteren op wat misgaat en vaker experimenteren met nieuwe inzichten.

Volgens trendwatcher Farid Tabarki wordt de toenemende transparantie en decentralisatie voor de ambtenaar voelbaar in vier dimensies: waarde, mensen, ontwikkeling en identiteit.

Uitgaande van deze vier dimensies zijn er zeven bewegingen te onderscheiden waar ambtenaren mee te maken hebben of gaan krijgen. Uitdaging voor elke ambtenaar is om te onderzoeken waar hij redenen heeft om in te springen op deze bewegingen en wat hem er van weerhoudt.

Beweging Toelichting Uitdaging
Van vast naar vloeibaar Verandering is constante

Strategisch kunnen inspelen op onzekerheden, kunnen denken in scenario's

Van proces naar spel Processen en protocollen maken plaats voor creativiteit Flexibeler, intuïtiever omgaan met besluitvorming. 
Van transactie naar participatie Consumenten gaan deelnemen aan het productieproces, burgers gaan beleid maken De omgeving werkelijk leren kennen en betrekken. Belangen kunnen onderscheiden en machtsrelaties kunnen doorzien. 
Van gesloten naar open Open-source, communitygedreven, allianties, partnership Kunnen vormen en benutten van allianties en divers samengestelde netwerken met als doel collectief slimmer worden.
Van schaarste naar overvloed Meer data, meer mediaplatforms Slim beschikbare data van andere partijen benutten in besef dat overheid geen monopolie heeft. Op maat kunnen communiceren
Van product naar betekenis Centraal staat de waarde voor (groepen) burgers, consumenten

Antennes om telkens scherp te hebben welke appreciaties er zijn in de samenleving voor de opgave waaraan gewerkt wordt. Waarde kunnen toevoegen voor deelgroepen zonder dat dit ten koste gaat van de waarden van anderen.

Van hiërarchie naar netwerk Gezag is minder gebaseerd op positiemacht en meer op persoonsmacht.  Integratie leren bevorderen door beter benutten van ideologie, expertise, charisma en persoonlijke contactenPolitiek kunnen (onder) handelen.