Aan overleg geen gebrek in de kantoren van de staat. Bij de koffiemachines, aan de vergadertafels, in de wandelgangen en vanachter de computers voltrekt zich een permanent proces van geven en nemen over van alles en nog wat. Wie krijgen hun zin en wat zijn hun strijdmethoden? Praktijk van de macht analyseert de effectiviteit van de dagelijkse machtsuitoefening en de doorslaggevende rol van de beeldvorming daarin. Lees hier onze verhalen.


Blog

2018-12-22 15:50:00
Blog

Mondialisering en digitalisering jagen sociale en technologisch innovatie aan. Er ontwikkelt zich een ‘vloeibare’ samenleving - begrip geïntroduceerd door de pools-amerikaanse filosoof Zygmunt Bauman- waarin de onderlinge relaties onoverzichtelijk zijn. In de ‘vloeibare’ samenleving gaan de maatschappelijke ontwikkelingen snel, ze zijn lastig te duiden en nog moeilijker te voorspellen. In deze omgeving kunnen overheidsorganisaties minder dan voorheen vertrouwen op hun hiërarchische en planmatig wijze van werken.

Publieke waardecreatie in de 'vloeibare' samenleving

Omdat meer partijen nodig zijn om tot een oplossing te komen, worden publieke diensten gedwongen vaker over de grenzen van hun eigen organisatie heen te kijken. De nieuwe realiteit is ook dat publieke projecten frequenter voor meerdere opdrachtgevers moeten worden uitgevoerd. Wat betekent deze toenemende complexiteit voor de aansturing van de publieke uitvoeringstaken? De gangbare management-reactie op deze ontwikkeling, één die diep is geworteld in de organisatieprincipes van de vorige eeuw, is die van projectmanagement met behoud van een heldere scope, planning en budget maar met het besef dat andere partijen nodig zijn om tot resultaten te komen. Een modernere management-reactie - een die verwant is met kennis-, proces- en omgevingsmanagement en nog volop in ontwikkeling- is die van programmamanagement. Een derde sturingsprincipe waarvoor de aandacht groeit, is opgavegericht werken. In 2016 schreef bestuurskundige Paul ‘t Hart dat opgavegericht werken en public value management een breuk impliceren met meer dan 100 jaar theorie en praktijk in openbaar bestuur. De 21e eeuwse ‘VUCAwereld’ dwingt tot het inslaan van nieuwe wegen “weg van ‘regels zijn regels’; weg van ‘je gaat erover of je gaat er niet over’; weg van de ambtelijke kokers; weg van de overheid als sturingscentrum”.

De bedoeling

Het klassieke sturingsmodel (government) waarin verticaal top-down wordt gestuurd kraakt in zijn voegen, maar domineert nog altijd het handelen in het overheidsapparaat. De noodzaak van horizontale sturing (governance) wordt meer en meer gevoeld en ook toegepast, maar in de praktijk bestaat een spanningsveld tussen beide sturingsprincipes waarmee uitvoerende managers moeten dealen. De overheid handelt nog vaak leidend, maar positioneert zich tegelijkertijd als één van de actoren in de bestuursprocessen. In dit spanningsveld staat de overheidsmanager voor de uitdaging om bij te dragen aan het vertalen van een ‘vraagstuk’ naar een opgave met o.a oog voor publieke waardecreatie. Dit betekent dat hij met externe (opdrachtgevende) partijen een abstracte opgave heeft te concretiseren in een ‘bedoeling’ (doelen gericht op waardecreatie) die leidend wordt in de realisatie en een passend, effectief sturingsprincipe moet uitwerken.

Dynamische organiseren

De opbouw van een tijdelijke organisatie die nodig is om een complexe opgave tot een goed einde te brengen, is een structurerende activiteit die - zo lijkt het - onvermijdelijk improviserend start en gaandeweg procesmatiger kan worden aangepakt. Het is de fase waarin gezocht wordt naar een werkbare positie in de relatie met de opdrachtgever(s), de beheerorganisaties(s) en in relevante netwerken, ketens of allianties. Het is de fase waarin de overheidsmanager legitimatie wil verkrijgen voor zijn (organisatorische) aanpak en commitment zoekt bij bij lijn-organisatie / regie-organisatie waarmee samengewerkt moet worden. Het is ook de fase waarin de juiste skills aangetrokken worden, taken verdeeld worden en coördinatiemechanisme worden gemobiliseerd. Hoe kan veilig gesteld worden dat er een organisatie wordt opgetuigd die wendbaar is en kan meebewegen met ontwikkelingen in de samenleving? Een organisatie die kan handelen vanuit de ‘bedoeling’

De praktijk van de macht

Handelen vanuit de bedoeling eindigt idealiter op enig moment in een gewenste ‘outcome’ die maatschappelijke meerwaarde heeft. De praktijk van de macht is de onvermijdelijke strijd tussen deelbelangen en het publieke belang; tussen individuele doelen en organisatiedoelen. Er zijn in dit verband drie fundamentele vragen te adresseren. 1. Hoe gaat de organisatie/het management om met meerdere (conflicterende) doelen? 2. Van wie zijn die doelen? 3. Hoe vertaalt het management de persoonlijke doelen, waarden, intenties, behoeftes en verwachtingen van individuele share- en stakeholder in productieve organisatieactiviteiten? Anders gezegd hoe wordt integratie tot stand gebracht. Onder andere belangrijk in dit verband is hoe het krachtenveld zich rond de opgave manifesteert: passief, verdeeld of eensgezind en dominant. De managers van de overheid zullen zeker worden aangesproken op voortgang en continuïteit, maar zullen ook bij een verdeelde externe coalitie politiek moeten kunnen handelen. Hoe bewaken ze de speelruimte die nodig is om werkende weg de scope (de bedoeling vertaald in doelen) te kunnen bijstellen zonder dat dit ten koste gaat van het vertrouwen van share- en stakeholders?

LinkedIn

Blog

2018-12-19 16:50:00
Blog

Er zijn veel beelden van de overheid. En heel veel valse. Ik schreef onlangs een blog over burgerparticipatie. En dan raak je al gauw in gesprek met mensen die menen dat burgerparticipatie een vorm van bewuste misleiding is. Dat de overheid dit soort dingen alleen maar organiseert om ons burgers het gevoel te geven dat er naar ons wordt geluisterd. Dat er een grote strategie zit achter het betrekken van burgers bij beleid. Een vleugje populisme is ons allen niet vreemd. Het volk tegen het establishment, de burger tegen de overheid. Zij daar in Den Haag.

Aardig

Ik kom veel in Den Haag. Ik heb er gewerkt, ik heb er geadviseerd. Ik kom ook vaak bij gemeenten. Ik geef nog veel les aan beleidsmakers, in Den Haag, in de steden. En ik kan veel van ze zeggen, maar de meesten zijn alleen maar ontzettend aardig. En denken juist niet strategisch. En al helemaal niet vals. En misschien is dit wel hun grootste probleem.

Energieverbruik

Voorbeeld 1: het beleid om de bestaande bebouwing energiezuiniger te maken. Dit beleid staat geheel in het teken van het ‘verleiden’ van huiseigenaren. Alsof elke eigenaar maar één belang heeft: het klimaat! Aardige ambtenaren verleiden aardige huiseigenaren om voor veel geld hun energieverbruik terug te dringen. Het probleem alleen is dat veel huiseigenaren heel andere belangen hebben. En misschien helemaal niet zo aardig zijn.

Fijn stof

Voorbeeld 2: een masterclass op een departement onder mijn leiding over het terugdringen van fijn stof. De aardige ambtenaren wilden de steden gaan helpen. Die hadden vast hulp nodig, omdat er nog steeds zoveel fijn stof was in de steden. Vanuit de lieve gedachte dat die gemeenten maar één belang hadden: minder fijn stof. Aardige ambtenaren gingen andere aardige ambtenaren helpen. Toevallig woonde ik in de tijd bij één van de meest vervuilde straten van Nederland. Er was een groot belang om die straat open en vies te houden: de bereikbaarheid van de stad. Een legitiem belang lijkt me. Nee, niet aardig.

Eenvoudig beter

Voorbeeld 3: een masterclass onder mijn leiding rondom het project ‘Nu al eenvoudig beter’. Het was eigenlijk een deelproject van het project ‘Eenvoudig beter’. Dit laatste project wil alles eenvoudig en beter maken door  alle regelgeving rondom de fysieke omgeving te bundelen in één simpele wet. Omdat het project zelf blijkbaar minder eenvoudig was en nogal uitliep, was het deelproject ‘Nu al eenvoudig beter’ opgestart: het rijk ging gemeenten helpen om al op voorhand te gaan werken volgens de principes van ‘Eenvoudig beter’. Alsof die gemeenten niet konden wachten op die nieuwe wet. En alsof alles beter wordt als je minder regels stelt en minder rechtsbescherming biedt. En alsof niemand daar tegen kan zijn.

Prachtwijken

Voorbeeld 4: er was eens een minister die 40 achterstandsbuurten aanwees tot prachtwijken of krachtwijken. In acht jaar tijd moesten deze wijken op allerlei indicatoren als welvaart en opleiding op het stedelijke of zelfs landelijke gemiddelde worden gebracht. Deze gedachte was zo onnozel, dat hij niet strategisch was, maar gewoon aardig.

Aardige ambtenaar

Al met al valt het te vrezen  dat je het handelen van de overheid veel beter kan begrijpen door uit te gaan van een aardige ambtenaar vol goede bedoelingen dan van een valse ambtenaar met allerlei achterbakse strategieën. Ik vrees inderdaad dat al die mooie woorden over burgerparticipatie en doe-democratie (sic) voortkomen uit een lief geloof dat de samenleving beter af is als burgers het allemaal zelf gaan beslissen.

Naief

En ik wil nog wel een stap verder gaan. Veel beleid mislukt omdat het voortkomt uit goedbedoelde pogingen om deze samenleving nog mooier te maken. En omdat een realistische kijk op macht en belangen in de samenleving ontbreekt. Te veel ambtenaren komen uit dezelfde lieve kleine wereld en bevestigen elkaar in hun goede bedoelingen. De wereld van de goede bedoelingen. Ik zou willen dat veel ambtenaren valser waren, wantrouwender over de bedoelingen van de ander, strategischer dachten en meer benul hadden van politieke rationaliteit.

LinkedIn

Praktijkgericht, verdiepend, confronterend en vermakelijk.

bla